Исходя из сравнительной характеристики коллективов АУП, мы видим, что в коллективе инженерно – технической службы больше работников, имеющих средне- специальное (техническое) образование (25% - с высшим образованием, 75% - с средне – техническим). В коллективе экономистов больший удельный вес занимают работники с высшим образованием (93% -работники, имеющие высшее образование, только 7% - среднее). При том, что коллектив экономистов предприятия составляет только 18% всего коллектива АУП, можно сказать, что преимущественно в АУП работают люди с средним техническим образованием (работники с данным уровнем образования сосредоточены в аварийно – диспетчерской службе и службе механизации и транспорта).
Таблица 2 8.
Таблица распределения категорий работников АУП по стажу совместной работы на предприятии
По данным таблицы 2.8. можно сделать вывод, что в инженерно – техническом коллективе предприятия сотрудники работают совместно преимущественно недавно - менее 4 лет. Численность ИТР, работающих длительное время совместно, составляет только 21,9% (молодые работники). В коллективе экономической службы предприятия сотрудники работают совместно преимущественно более 4 лет, остальная часть их коллег (21,4%) совместно работает менее 4 лет (молодые работники).
Отдельно рассмотрим характеристики двух руководящих работников МП «Тепловые сети» – директора предприятия и главного инженера.
Возраст директора предприятия – 45 лет; стаж в должности на данном предприятии – 8 лет; высшее образование; пол – мужской.
Главный инженер: возраст 41 год; 5 лет – стаж в должности в данной организации; высшее образование.
В инженерно – техническом подразделении АУП предприятия работают преимущественно молодежь, в основном со средне – специальным образованием, с небольшим стажем совместной работы (до 4 лет); в коллективе работают примерно одинаковое количество мужчин и женщин.
В экономической службе работают преимущественно специалисты старшего возраста (от 30 лет), имеют высшее образование, стаж совместной работы более 4 лет; коллектив преимущественно женский.
Руководители предприятия работают в коллективе более 4 лет, образованы, имеют опыт работы.
Исходя из данных заключений, можно сделать вывод, что первый коллектив (ИТР) более оптимален с точки зрения согласованности возрастов и равномерного соотношения полов, возможности изначального формирования благоприятных взаимоотношений в коллективе и опыта совместной работы. Недолгое время работы на данном предприятии не позволяет пока полностью идентифицироваться с коллективом предприятия, т.е. работать, реализуя цели функционирования (ценности) предприятия. Из этого можно предположить, что на данном этапе развития коллектива ИТР, уровень притязаний работников не высок, поэтому в данном случае меньше причин возникновения неблагоприятных межличностных отношений.
Более интересен для изучения коллектив экономистов предприятия, поскольку члены этого коллектива – преимущественно женщины, имеют опыт работы, образованы. Другими словами, коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов. Практика показывает, что работники, обладающие высоким уровнем способностей и профессионализма, имеют более высокие социальные требования (ожидания) к руководству. Таким работникам необходимо иметь возможности самореализации (карьерного роста), обеспечения высокого материального положения.

3. Технология принятия управленческого решения по усилению мотивации персонала
Шаг 1. Постановка цели решения: - усиление мотивации сотрудников, положительным следствием которого будет достижение стратегической задачи: рост производительности труда работников в будущем, увеличение трудовой активности и, следовательно, рост прибыльности организации за счет единения целей специалистов и руководства предприятия.
Альтернатива повышения материального уровня специалистов без учета перспектив продвижения с целью увеличения заинтересованности персонала в повышении трудовой активности исключается, поскольку является не экономичной (согласно отчетным данным табл.1.), и не гарантирует стремления работников к достижению целей организации.
Альтернатива усиления контроля над деятельностью работников, применения административных мер к сотрудникам, не выполняющих плановый объем работ и не проявляющих инициативу, также исключается, потому как не будет достигнута цель усиления мотивации сотрудников для достижения стратегической задачи.
Выбор останавливается на оптимальной альтернативе решения проблемы – обеспечить возможность карьерного роста специалистов экономической службы предприятия.
Шаг 2. Установим критерии рациональности принятия данного решения, т.е. конкретные достижения, которые организация ожидает получить в результате принятия решения.
Список критериев карьерного развития работников на МП «Тепловые сети»:
снижение текучести персонала;
продвижение в должности;
подготовка и работа с резервом кадров.
Интерпретируем основные понятия, используемые для формулировки критериев, по которым можно оценить результаты принятого решения.